Découvrez comment SYNTOPIA analyse des débats complexes, révèle les tensions latentes, et guide vers des décisions éclairées. Tous les cas sont anonymisés mais authentiques.
Le comité de direction débat depuis 18 mois d'un programme de transformation digitale à 42M€. Tensions entre directions.
Détecte une absence totale de référentiel réglementaire clair. Risque de non-conformité ACPR sur les nouveaux parcours clients mobiles.
Identifie que le projet vise à imiter la concurrence (néo-banques) plutôt que de créer une proposition de valeur unique.
Relève que 68% du budget est alloué à la tech, seulement 12% à la conduite du changement. Échec probable.
Suggère une approche par vagues pilotes plutôt qu'un big-bang. Commencer par 3 agences test sur 6 mois.
Alerte sur la vulnérabilité de 340 employés proches de la retraite qui risquent d'être laissés pour compte.
Propose d'intégrer des API ouvertes (Open Banking) pour créer un écosystème de partenaires fintech.
Identifie une tension latente entre le DSI (pro-cloud) et le RSSI (réticent). Médiation nécessaire avant tout lancement.
Le COMEX a décidé de réduire le budget initial de 42M€ à 18M€ pour une phase pilote de 18 mois sur 3 agences. Création d'un comité de pilotage incluant le RSSI et nomination d'un Chief Change Officer. Intégration de 2 API partenaires (assurance, crédit conso).
87% de satisfaction interne sur la phase pilote, +12% de NPS clients, 0 incident de sécurité
Le board hésite à acquérir une startup prometteuse (valorisation 120M€) spécialisée en diagnostic IA. Débat sur la stratégie.
La startup n'a PAS d'autorisation FDA ni marquage CE. Pipeline réglementaire estimé à 3-4 ans supplémentaires.
L'acquisition positionnerait le groupe comme pionnier du diagnostic prédictif, devançant la concurrence de 5 ans.
Valorisation excessive : 40x le revenu annuel. Comparable à 15-20x dans le secteur. Renégociation nécessaire à 70-80M€.
Propose une acquisition en 2 temps : 40% immédiat + 60% conditionné à l'obtention du marquage CE dans 30 mois.
3 des 5 fondateurs veulent partir après l'acquisition (clause d'earn-out mal calibrée). Risque de fuite des cerveaux.
Recommande de transformer la R&D en lab d'innovation ouvert, collaborant avec des CHU et autres startups.
Détecte une culture d'entreprise incompatible : startup agile vs. pharma process-driven. Plan d'intégration culturel crucial.
Le board a opté pour une prise de participation minoritaire de 35% à 42M€, avec option d'achat à 95M€ si marquage CE obtenu d'ici 36 mois. Mise en place d'un comité de gouvernance paritaire. Création d'un lab d'innovation conjoint.
Marquage CE obtenu en 28 mois, acquisition totale finalisée à 88M€ (économie de 32M€ vs. scénario initial)
L'équipe produit (22 personnes) accumule les retards, les bugs en production explosent, le turnover atteint 40%. Intervention urgente.
Absence totale de documentation technique. Les nouveaux développeurs mettent 3 mois à devenir productifs.
Le VP Product impose sa roadmap sans consulter l'équipe. Disconnect total entre vision et réalité terrain.
Sprint planning dysfonctionnel : 60% des tâches sont 'urgentes'. Pas de priorisation réelle, tout est prioritaire.
Recommande de passer à des sprints de 1 semaine avec démos publiques obligatoires. Feedback rapide.
3 développeurs seniors épuisés envisagent de démissionner ensemble d'ici 2 mois. Risque d'effondrement.
Propose l'introduction de 'Innovation Fridays' : 20% du temps dédié à l'expérimentation et la dette technique.
Tension majeure entre Product et Engineering. Besoin d'un facilitateur externe pour reconstruire la confiance.
Remplacement du VP Product, nomination d'un Head of Engineering plus collaboratif. Mise en place de sprints hebdomadaires, réduction de la roadmap de 40%, allocation de 20% du temps à la dette technique. Sessions de team building mensuelles.
Turnover réduit à 8% en 6 mois, vélocité +35%, bugs production -62%, score eNPS équipe passé de 12 à 68
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